在多场经营训战的公开课上，被问到较多的问题是，销售与研发之间如何做好协同和配合，而不是互相指责互相抱怨？ 典型的三个现象：
1、产品销售：销售业绩不好，销售觉得是产品竞争力不行，产品不好卖，客户不喜欢，认为是研发的问题；而研发觉得是业务员的销售能力不行，是销售人员的问题； 2、新产品的推广：研发开发新产品，希望新产品能大卖；对销售而言，新产品不成熟，没有老产品好卖，销售更愿意卖老产品； 3、 客户定制化需求：定制化产品成本高，研发认为是销售的问题，销售什么单都接，大量需要定制化的订单，完全不考虑产品的研发成本与制造成本；销售觉得市场太卷，签单不容易，研发动不动就拒绝接单，不支撑销售打单。 上述现象，研发与销售的观点好像都是实情，怎么办？标杆企业怎么解决这种问题？ 标杆企业（华为）规模大，销售部门与研发部门众多，内部通过“拧麻花”式的经营协同机制，高效的解决上述问题，组织间相互“拧麻花”，拧成一股绳，相互配合和协同。图片
销售与研发协同的原则
在多数企业，研发远离客户，被动响应销售传来的需求，只负责把产品做出来，能拿到项目奖，不太关心最终经营结果；而销售也仅为了当前能签下单能拿到提成，不关心最后的经营结果，研发与销售的利益出发点不一样，目标也不一致，当经营结果不好时，就会互相指责。 华为是如何做的呢？ 先看华为研发与销售的组织设置。从组织上看，华为的研发组织，把基础研究和产品开发的职责分离开来，其中，产品开发的职责纳入产品线组织，产品线最主要是产品开发部，同时也有其他交付部门，产品线要负责端到端的利润，包括收入、成本、利润等，既关注当期收入与利润，也关注该产品生命周期内的投入产出回报。 销售的职责放在区域，区域最主要是销售部门，同时还有商务部、交付部、财务与人力部等等，关注当期的收入与利润，整个区域，包括销售，奖金都会跟收入与利润挂钩。 基础研究与销售不会有太多交集，产品开发与销售是紧紧“拧”在一起。 所以，研发与销售的协同与配合，下文会用“产品线”与“区域”的协同与配合来说明。 产品开发（即产品线）与销售（即区域）如何协同？首先双方要有共同的利益与目标，在关注当期经营结果方面，产品线与区域的目标与利益一致，那就是都对收入与利润负责，奖金激励都跟利润挂钩，如果利润不好，区域与产品线的奖金都会受影响，销售与产品开发部门奖金也会大受影响。所以，在当期经营目标方面，产品线与区域一致，不同的是，产品线除关注当期经营指标外，也会关注中长期的竞争力，而一线销售，更多的是关注当期经营目标，所以，公司会有额外的“战略预算”，来弥补一线销售短视的缺陷，由公司投钱，投入一些能提升中长期销售的项目。图片
销售与研发如何协同
在对当期经营目标与利益追求一致的前提下，销售与产品开发，或者叫区域与产品线，分工不同，但共同都想多打粮食，收入与利润能更好。
当期经营目标一致下的行动：
区域负责销售，产品线负责产品开发，但产品线不是被动的接收销售传达客户需求，而是会主动洞察和分析客户需求，产品线设置有市场部，负责洞察市场洞察客户，希望能开发出被市场认可的好产品，获得产品商业成功，同时也会赋能产品销售，会参与销售策略的制定，帮助能更好的销售产品。
利益一致：
销售打单时，产品线总裁在必要时，也会亲临区域的销售现场，直接接触客户，支撑销售打单，打单成功后，该订单收入，即属于区域的收入，也属于对应产品线的收入，各自功劳薄上都会添上同样一笔，也称之为“收入双算”，你好我也好。
同时区域与产品线都会关注利润，区域的销售在接单时，接到客户需求时，也会考虑到研发与交付成本，成本高会拉低利润，所以，对定制化程度太高的订单，销售会考虑是否接单或者如何报价以保障利润，或者让研发参与能否通过设计降本，研发也会主动思考如何通过设计降本，支撑销售。图片
销售与研发如何互相促进产品销售互补：
正因为当期经营目标一致，利益一致，产品线会主动洞察市场，产品线与区域销售对市场洞察的角度不同，二者互补，能帮助识别更多的机会点，对于产品线，因为不直接对客户，它要看产品，看宏观，看产品线所在市场有多大空间，基于产品竞争力，能拿下多少份额，能实现多少规模；而区域，直接对客户，包含了很多产品线，它不会去看每个产品的市场空间，它就要看客户，看客户的购买力能实现多少销售，从不同视角，产品线要与区域PK，能实现多少规模，有哪些机会点对方没有看清，双方要充分交换看法，弥补彼此没有看到的机会点。
产品线与区域交换看法后，卖什么产品，盈利高的还是希望重点突破的新产品，卖给谁，哪些客户，新客户，新产品，老客户，老产品，如何组合，卖多少，怎么卖，产品线如何支撑区域去打单，双方共识销售策略，合作共赢。
新产品推广的合作：
产品线会关注长期利益，产品组合模式基本是“成熟一代，创新一代，预研一代”，会持续推出新品，对新产品的竞争力负责，希望新产品能突破市场，能大卖；而对于销售部门来讲，考核销售的是当期的经营利益，更愿意卖成熟产品，新产品不好卖也不挣钱，所以，一方面，产品线要确保新产品是有竞争力的，另一方面，鼓励销售去卖新品，由产品线或者公司拿出一部分利益出来，作为销售新品的奖励，激励政策对新品倾斜，不能“又要马儿跑，又不给马儿吃草”，
定制化订单的处理：
客户定制化的订单需求，接不接，怎么接？从销售角度讲，如果销售人员是按业绩提成的话，特别对中小企业来讲，市场竞争力弱，销售人员肯定倾向接，不接就更没单了，但接后，定制化的产品，研发开发费用高，成本也高，产品开发压力大，研发怨言就多，根因也在于销售与研发的目标不一致，利益不一致。
所以，华为的处理方式就是，销售部门要考核最终的销售利润，而不仅是考核签单业绩，签单谈判时，销售部门要考虑该订单的交付成本与研发成本，再决定接不接单，或者以什么样的商务接单才能挣钱；产品开发部门所在的组织，即产品线，要考核收入与利润，他们就会提前思考客户不同定制化订单的背后，最底层的研发设计能不能通用化和模块化，同时实现降低研发成本与交付成本，提高竞争力。
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